什么样的MBA最有价值

小 鱼

（2003年12月《商界名家》）

主持人：本刊驻京记者 朱丽芹

嘉 宾：许为平（英国道丰国际集团亚太区总裁）


李途纯（湖南太子集团董事长）


牟向峰（GE深圳通用中方总经理）


潘剑平（松下普天通信设备公司副总经理）


刘丹（德意志银行中国区人力资源经理）


金建明（现代汽车中国代表处企划经理）


有人总结内地MBA热之怪的现象：办MBA热，学MBA热，对MBA人才需求的预测热，但对MBA，尤其是国产MBA的实际需求却很冷。据有关部门的一项调查显示，我国现有各类企业总数超过1000万家，如果充分满足企业现代化管理需求，则要有35万名职业经理人。若以每年培养4000名，需七八十年才能满足现有需求。但这仅是统计数字，事实是很多中国企业并不买MBA的账。另一个统计数据是全国销售收入前1000位企业中的180家企业中，只有53家企业拥有国产MBA学位员工，而这53家企业大多对MBA员工的工作表现避而不谈。

那么，什么样的MBA才是最具价值的？本刊就这个话题和几位企业的管理者展开对话，他们中许多人就是MBA！


《商界名家》：MBA的学习对于您这样一个企业的经营者来说，有什么实际的意义？

李途纯：做企业这么多年，我个人认为自己的经营能力可能还能凑合，但是知识结构上就明显落伍了，这就有学习的必要了。现在太子集团下面有两个集团公司，奶和饮料是一个集团公司，还有一个是用品集团公司。用品公司我个人控股控得更大，在中国要做老板就一定要绝对控股，这样企业才能按照你的思路走下去，否则就只是高级打工仔。今年太子奶的销售额已经十几个亿，我的计划是2004年争取接近20亿。最近我还要来参加一个学习班，针对性地补充些东西。

牟向峰：MBA的学习对个人的发展和实际的能力的提高都有很大帮助。对我来说首先就要尽快地了解并掌握国际化的企业的运作模式和世界一流企业的成功经验，同时更要掌握先进的管理运营理论和模式。我们做了大量的案例分析，了解了世界各种类型，各种规模的公司的兴衰，特别是一些大公司的成功和教训的剖析，这对于一个企业经营者来说是非常宝贵的。最主要的是这个学习帮助我的思维方式的转变，更清晰地看清了自己的工作，所以每次做作业的时候，我都是结合自己的企业和工作写的，无形中从多个角度重新审视了自己的公司和工作，这个过程很重要。

《商界名家》：怎么能确认优秀的人才在贵公司大部分会有很好的发展，贵公司给他们搭建好了平台吗？

牟向峰：这是毫无疑问的。GE有个“中国计划”——在未来的三年在中国投资50亿美金、销售50亿美金、采购50亿美金，这就是总共150亿美金的“中国计划”。要实现这个计划就必然要在中国建立大量的合资和独资公司，而GE的一贯原则就是经济全球化、人才本地化。

GE在全球每年要招收5000名优秀的大学毕业生，主要是针对各个国家最著名的高等学校的毕业生。这些新鲜血液进入GE之后还要经过公司长达2年的各种培训，这两年里要走4个部门或者是3个公司，在不同的领域进行锻炼，经过这2年的培训基本上这些人都能成为GE的新骨干。如果是MBA的话，基本就可以进入中层管理层了，再经过实践的锻炼大部分在GE都会有非常好的发展。

李途纯：我们现在有12个独立的子公司，80—90％的管理者都是硕士毕业的，许多人都是MBA，但是也有许多人本身并不是学管理的，将来我们会把越来越多的高层管理者送来读MBA，仅今年我们就送了6个人来。

在太子集团我是董事长也是总经理，总公司的经营权、所有权属于我，但是具体到每个独立的子公司的权利已经下放到他们自己手里。今后完全有可能将总公司的经营权交给职业经理人，我只是一个董事。我给高级经理人的待遇和发展空间都很大，子公司的总经理年薪是30万的底薪，配一部汽车，我们帮他们把子女送到国外去接受教育，还有分红和股权。这样，好的人才就不会被别人挖走了。每个子公司老总下面配三个助手，一个负责财务，一个负责技术生产，一个负责销售。如果一年达到一个亿的业绩，那么纯利的10％拿出来作为分红，总经理占6%,，其余几个人占4％，这样每人每年的收入不低于100万。太子集团计划在一两年之内上市的，那么他们还将得到公司的股份。


《商界名家》：您所学的和您所做的，有什么实际的结合点？


牟向峰：世界500强中和GE同时进入中国的企业很多，成功的不少，失败的更多。概括起来，失败的最主要原因就是文化上的差异，许多跨国企业在中国水土不服，企业文化无法与中国的文化相融合，这些差异也导致中国的管理者不能深入地融入外国企业的管理核心。于是，跨国企业就很难形成具有竞争力的“中外合资”的管理核心层，和企业一起共同发展。

作为一个120年长胜不衰的国际大企业，GE有自己的文化。在这样一个企业做一名合格的员工本身就是一个挑战，更何况要做一个合格的管理者。但是合资企业有他自己的特殊性，只突出任何一方的文化都会造成“营养不良”。这不仅要求你要了解GE文化，最关键的是要通过你的努力，把中外两方面的优秀文化和优秀人才结合起来，建立起第三方文化。

我们今年被评为GE在亚太地区最优秀的企业之一。

潘剑平：每一门课都能有所收获，并且都能在实际的工作中得到应用。松下的主要实力是体现在它的技术实力上。但是日本的企业是有它自己很强的企业文化，尽管随着国际经济一体化的大趋势，它在不断调整自己，致力于海外企业的本土化，逐渐拜托日式管理的烙印，建立起新的更适合本地的管理模式。而这些工作都是由中方来主打完成的。

金建明：在现代，每年有研修计划，不断把优秀的人送进著名的大学去进修，以前都是送去韩国的大学，比如汉城大学。但是最近有168人的韩国MBA的学员要送到北京来学习。目的就是让他们了解中国的市场环境和产业状况。据我所知，现代在北京的合资项目也就是北京现代，在经营管理委员会的成员中，中、韩人员各一半，而且需要越来越多的中国高层员工，所以我的学习就变得很重要。


《商界名家》：MBA借鉴的是欧美的管理模式，其他文化背景的企业能接受吗？


潘剑平：无论做什么都是首先要取得一定的共识的。比如现在人事制度的管理使用的是欧美体系的IPE的岗位职能评价，日方很赞同。另一方面，日本企业的质量管理、生产管理等都是世界一流的，连欧美企业都在向日本学习，这些都是我们在变革中要保留的。同时也需要能够有效地在其他方面有所补充，比如人力资源的管理，比如企业文化的建设，只有多种模式的融和才能形成良好的合资文化。

金建明：虽然韩国公司有自己的企业文化，而我学的是西方的管理理论，好在现在的公司在许多管理理念上是共同的。中国已经是现代汽车发展的最重要的一个部分。目前现代是世界第七大汽车制造商，现代的战略是在2010年成为世界第五大汽车制造商，要完成这个战略目标的重要步骤之一就是要扩大在中国的投资，把中国发展成现代最大的海外生产基地。

《商界名家》：MBA不是万能的，在实战中遇到的比较多的问题是什么？

潘剑平：我们企业招聘了4个MBA，有的表现得并不尽如人意。不是能力的问题。知识怎么能发挥出来，怎么能将知识变现，需要一定的实际经验，更需要一定的技巧和忍耐力。

刘丹：现在MBA市场上从师资到生源都有鱼龙混杂的现象，因为以前中国没有，所以如饥似渴的人比较多。但是过热的结果一个是就业市场的供需不对称，还有一个就是期望值高于就业市场现实。前几年市场对MBA的需求大，基本是供不应求，读出来就会有很好的去向，但是这几年已经很不一样了。

许为平：中国目前大量的国产MBA，在我看来还是中国引进MBA的初级阶段的产品。现阶段中国自己培养的MBA在十年二十年之内主要供应的劳动市场还是在中国，基本是自产自销。这些人只要了解中国历史文化了解中国国情，在此基础上掌握了西方的管理知识和经验，就能够适应中国企业的需求。但是如果进入MBA的中级阶段、高级阶段，那么就要求他们不仅了解中国，还要了解世界，不仅能接受世界先进的管理经验，还得有属于自己的经验。

中国民营经济要抓住中国几十年计划经济所建立的资源体系，迅速深透发展自己的空间。今天的MBA就是将来企业的操作者实施者。现在这些还在战壕里跃跃欲试的MBA们能不能担当重任？我觉得没问题。但是没问题还不够，及格和满分的差距还是很大的。MBA的价值是相对的。他们有管理理论，但是另一方面，他们缺乏足够的管理的实战经验，而这些是教不出来的。


《商界名家》：MBA的实际价值在哪里？


潘剑平：我认为就是一个敲门砖，一个被更广泛机会的识别的符号，但是能不能把这个机会变成未来发展的现实，就要靠个人的综合能力，不完全取决于知识，特别是团队中个人的能力也不是唯一的标准。读了MBA的人人都有这么一块砖，能不能敲开门就看个人了。西方有句话：dream high,work hard!意思是说：梦想高远，脚踏实地。

金建明：它使我上了一个平台，可以更加大胆地朝自己的目标前进。虽然不否认在社会上存在MBA理想化的泡沫，但是能否将神话变成现实需要靠个人的努力。

刘丹：我个人的感受是MBA使我在工作中的触角比以前没学习的时候大得多。

许为平：很巧，我在同一天参加北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院的活动。MBA是从西方引进的，但是如何把西方成熟的MBA融合到中国当今的现实和社会需要，这是一个中国MBA自己的课题。MBA作为一种实用型的教育，就要务实。现在的MBA给我的感觉是缺少新思路，缺少新观点。成绩单上看来都不错，但还是觉得他们的思路和想法都不够活跃都不够超前。我对励以宁教授（北京大学光华管理学院院长）和钱小军教授（清华大学经济管理学院MBA教育中心主任）都说：一定要把我们的课堂延伸到社会，走出去请进来。

MBA不是金字招牌，得到它的人首先要能放下这个包袱，勇于实践，在现实中不断提升自己，经过几年、十几的实践，他会在现实的磨练中成熟起来。我想五到十年内，中国会诞生一批新的和我们有相似但是比我们更强的CEO。