桑迪·韦尔：只有偏执狂才能生存（转）

旺旺

按下葫芦浮起瓢，各种财务丑闻层出不穷，CEO们名誉尽毁，但是《首席执行官》杂志仍照常评选出美国2002年度CEO，并于7月份揭晓，他就是花旗集团的CEO，69岁的长者——桑迪·韦尔。


桑迪   
·韦尔之夜

7月8日的晚上，华尔街11号灯火通明，歌舞弦乐，杯筹交错，200来名各行各业的CEO们衣冠楚楚，笑容可掬，举杯祝贺桑迪·韦尔当选美国2002年度CEO。然而，就在几小时前，股市以下滑127点报收，对这些商界领导者而言，今天绝对不是一个令人感觉舒服的日子。就连获此殊荣的桑迪·韦尔看上去也有点不耐烦，他强颜欢笑与来宾握手，接受他们美好的祝福，面对丰盛的晚宴，韦尔也只浅尝辄止，他不停地看表，到了9点30分的时候，他甚至抱怨起来："都这么晚了！"

韦尔的确有点焦虑不安，因为就在当天，世通公司（WORLDCOM）由于虚报巨额收入正在接受议会财政服务委员会的调查，而花旗集团资深的电信分析师杰克·格鲁门和花旗集团旗下的Salomon Smith Barney投资银行也被传聆讯；作为美国最大的投资银行，花旗集团也受到国会和证券委员会的详细审查，因为政府担心它与客户间可能存在违规行为，这次还将调查花旗和安然公司之间的联系；尽管花旗集团在今年第二财季中的收入又以41亿美元再创历史新高，但是有关它与安然、世通之间的传闻使得其股票价格下跌了25％，花旗集团的市值也损失了450亿美金。但瑕不掩玉，在过去的10年间，花旗集团的股东们还是很赚了一笔，他们年收入平均每年上涨33％，但是由于安然，世通等公司虚报收入，欺骗股东的丑闻使得桑迪·韦尔陷于危险的境地。

当桑迪·韦尔从上届年度CEO迈克尔·戴尔和《首席执行官》的CEO艾德·柯派柯手中接受水晶奖杯时，他以胜利者的姿态将它高举过头，他说："公司丑闻使人们对公司管理者的正直和诚实产生了质疑，动摇了人们对美国金融系统的信心！尽管立法者能够巩固这个系统，但CEO们在恢复公众信心方面充当了更重要的角色。现在就让我们准备战斗，肩负起我们的责任！"

在过去的17年中，每年《首席执行官》杂志都要从众多企业领导中选拔出最优秀的CEO，为他们颁发年度CEO奖项。评选的标准主要是一看财政业绩，对股东的回报，二看领导才能，随机应变的能力。2001年度CEO是昔日的PC神童迈克尔·戴尔，这位长着一付娃娃脸的亿万富翁才37岁，这次，当他将奖杯递给桑迪·韦尔时，韦尔开了个小玩笑，他说："《首席执行官》杂志将奖杯从最年轻的得主手中转到最老的得主手中，这是一个相当好的转移。"酒会中，迈克尔·戴尔不断躲开那些摄影记者们的闪光灯，他对一位CBS记者说："今天是桑迪的夜晚。"


漫漫来时路

两个星期后，桑迪·韦尔在位于PARK大街的花旗集团总部接受了记者的采访，他坐在棕色皮沙发上，惬意地翘着脚，声音柔和地说："在得奖的那一刻，我不得不承认我在颤抖。"这位掌管市值1120亿美元的美国最大金融服务企业的CEO有点羞涩地承认道，这与他的急躁脾气和无情冷酷的名声不太相符。韦尔曾经被该奖项提名好几次，但从没有获胜过。"这是我一直梦寐以求的东西。而且我的时间也越来越少--我不是世界上最年轻的CEO。"

桑迪·韦尔，1933年出生于纽约市的布鲁克林区，他是位波兰移民的儿子。就在那年，GLASS-STEAGALL法令获得通过，它禁止商业银行拥有经纪业务。

22岁那年，他从美国康奈尔大学毕业之后，他在BEAR STEARNS获得一份信使的工作，月薪150美元。1960年，他跟三个合作伙伴共同创立了几家经纪人服务公司Carter, Berlind, Potoma & Weill，并担任该公司主席。1970年，韦尔收购了老牌的知名经纪公司Hayden Stone；1973年，Hayden Stone收购了经纪业务公司H. Hentz & Co；1974年， Hayden Stone又收购了Shearson Hamill；1979年， Shearson Hamill收购了Loeb Rhoades，合并后资产高达2亿5千万美元，这是当时华尔街历史上最大的一次并购……韦尔可谓是少年得意，在短短的19年时间里，他突出展示了并购的才华，但在1981年，韦尔将Shearson Loeb Rhoades出售给了美国万国宝通银行（American Express）。1983年，韦尔成为该银行的总裁。1985年，韦尔从该银行辞职。1986年11月，韦尔花费700万美元获得消费金融公司Commercial Credit的控制权。1988年12月，韦尔收购了Primerica Corp集团，包括SMITH BARNEY咨询公司。1992年12月，韦尔收购了旅行者保险公司27％的股权。1993年7月，韦尔从美国万国宝通银行手中重新夺回了Shearson Loeb Rhoades。1993年12月，韦尔购买了旅行者保险公司剩余的股份，并且新成立的公司仍然沿用了"旅行者"（Travelers）这个名字。1995年10月，韦尔将旅行者公司的健康保险业务出售。1996年4月，旅行者公司收购了AETNA公司的财产意外保险业务。1997年7月，旅行者公司收购了美国银行的消费金融业务。1997年9月，旅行者公司公司同意购买所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）。 1998年2月，韦尔与约翰·里德初次接洽，商讨旅行者公司和花旗银行的合并事宜。1998年4月，这两家公司合并，成立花旗集团，对外宣布里德和韦尔成为联合CEO。1999年10月，GLASS-STEAGALL法令遭到废除，这也宣告了花旗集团结构组织的合法化。2000年2月，韦尔在与里德的权利斗争中获得胜利，里德黯然下台。2001年5月，花旗集团收购了墨西哥的Banamex银行。2002年5月 ，花旗集团斥资58亿美元收购买加利福利亚的金州（Golden State）银行……

早在几十年前，韦尔在华尔街的一家公司当信使，虽然他那个时候还有点害羞，但是已经雄心勃勃，当时有许多人认为他不适合从事金融性，因为他的脾气太梗直了，而且"喜怒形于色"，无论怎么说，韦尔都可以称得上是位并购专家了，然而，跟他并购水平一样有名的是他的坏脾气，现在作为一名年近古稀的长者，人们还是喜欢将他形容成一头精力充沛的雄狮，他是森林之王，喜欢有才能的人能够臣服于他，他喜欢咆哮，发怒，控制一切，对公司运营成本控制极严，然而，他对投资者，股东又有无尽的回报之心。一切，都显得那么矛盾。

年轻时候的韦尔可谓春风得意，在成功收购一些公司之后，他遇到了一个严峻的考验。

1981年，韦尔将Shearson Loeb Rhoades出售给了美国万国宝通银行（American Express）。1983年，韦尔成为该银行的总裁。他原本是想有一番大作为的，但是因为派系斗争和利益冲突使得他一事无成，1985年，韦尔从该银行辞职。当时，他忠实的追随者贾米·迭蒙（Jamie Dimon）也随他一起辞职，贾米·迭蒙称："我对他的信心超过他对他自己的信心。"对韦尔而言，那是一段痛苦的日子。他在那个时期进行了深刻的反省，不过他也得出一个有意思的结论："原来，我身边有许多真正喜欢我的朋友，而不是因为我的职位是宝通银行的总裁。"在他"失业"的日子里，韦尔开始热衷于慈善事业，将大量的时间、金钱和精力都贡献了出来，包括医药、教育和表演艺术。不过，现在他回忆起来也有点后悔，他当时没有听从妻子琼的建议出去旅游，甚至没有看过一场电影。他总是说："我不能，我在工作。"当琼说："你在工作是什么意思？你现在没有工作！"韦尔会立刻反驳:"也许电话马上就会响起。"

终于，一年之后，1986年11月，韦尔花费700万美元获得消费金融公司Commercial Credit的控制权。当时，成功的希望也很渺茫。"当我回头再看时，那也许是一件疯狂的事情。"花旗集团总裁罗伯   
特·威廉姆斯德谈到他跳槽加入韦尔团队的决定，"Commercial Credit是家很小的公司，经营的业务种类很少。没有人知道，这家公司会变成什么样子。所有的赌注都压在桑迪·韦尔的身上。"然而，这个赌注获得了巨大的成功，这也为日后韦尔入主花旗埋下了伏笔。贾米·迭蒙说道："当时，我鼓励他，我说，'桑迪，在我们见上帝之前，你一定会将将它带进富布斯400强的，这家公司将会比宝通银行更大、更好。'桑迪·韦尔当时认为这个想法太荒谬了。但是现在你看看发生了什么？！"但是桑迪·韦尔跟贾米·迭蒙的友情出现了裂痕，1999年，贾米·迭蒙被解雇。现在他们又和好如初，迭蒙还打了个比方："如果你和JOHN MCENROE在一起打了14年的网球，你的水平也会相当的好，不是吗？"韦尔曾经被宝通银行拒之门外，那么有没有可能有一天，他会去收购宝通呢？不过，韦尔认为这种想法没有多大的创意，那只是追求个人满足，他认为他做过最满意的事情就是在许多年前将Shearson Loeb Rhoades卖给了宝通，后来又将它买了回来。

不过，作为韦尔的女儿，杰西卡却有另外一番滋味，在她很小的时候，韦尔就开始教育她有关美元的价值。当她八岁大的时候，有一次，她在滑冰场用仅有的一个二十五美分的硬币给韦尔打了一个电话，说她想回家了，然而，韦尔得知她不是投入十美分的硬币时，他简直要疯了。"你怎么能往公用电话里投一个二十五美分的硬币呢？你本应该准备好零钱的！"现在，杰西卡已经42岁了，是纽约一家金融服务公司的CEO，她说她永远也忘不了这件事情。

在花旗集团刚成立的时候，韦尔的确有点发愁，花旗集团主要拥有花旗银行、旅行者集团、所罗门美邦、Citifinancial及Primerica金融服务公司。花旗集团公司规模大、结构复杂、分支机构多,花旗银行是其中最重要的组成部分，面对这家老牌，雇员超过25万的公司，韦尔真有点发愁，如何管理它呢？大合并后，他经历了一段困难的过渡时期，此后韦尔与里德又产生了权利上的纠葛，里德在2000年离开。韦尔大权独揽之后，开展了扩张运动，将花旗集团的业务扩展到各个业务领域，从信用卡到按揭业务，从个人理财到投资银行，从商业保险到保险的分保和联保，韦尔认为此举可以分散投资风险。还没有一家公司像花旗这样，业务、机构遍布101个国家地区，产品品种如此繁多，规模如此庞大。花旗集团支持和鼓励各公司在消费金融、银行业、经纪业务、信用卡和财产管理等领域的发展。经营业务的多样性有一个重大的优势，即一种业务的盈利可以弥补另外一种业务的亏损，例如，在过去两年中，消费业务非常红火，有效地提高了平均收益。花旗集团的营业收入在过去的两年中稳步增长，从1999年的820亿美金到2001年的1120亿美金。花旗的神话在于，别人都喝粥的时候，它还能够吃肉，以2001年第三季度为例，当大部分的金融公司都在赔钱的时候，花旗集团却宣布净收入达到32亿美元。而在2001年第四季度，花旗最具实力的竞争对手摩根大通(J.P.MORGAN CHASE)亏损了3.32亿美元，花银纯收入却达到38.8亿美金。在2002年第一季度，花旗集团的业绩仍然出人意料地好，尽管由于阿根廷经济危机损失了20亿美金，它的纯收入仍然达到38亿6000万美元。

韦尔拥有到目前为止世界上最大和运营情况最好的金融服务机构。毫无疑问，"花旗集团"这个全球品牌远比宝通银行更有实力，韦尔创造了这一切。

韦尔的管理之道

·并购

当韦尔入主花旗集团之后，这个老牌的巨型战车也贴上了并购的标签，仅在2001年，花旗集团就完成了40起收购计划。最近的一次国际性的并购，包括墨西哥第二大银行Grupo Financiero Banamex-Accival和日本的Taihei Financial银行；韦尔同样也扩展了花旗集团在美国的疆土，使得该集团的业务范围更加全面，比如，花旗收购了ASSOCIATES FIRST CAPITAL，这使得花旗成为最大的HOME EQUTY LOANS的创办者，又旋风般收购了金州（Golden State）银行，这项交易使得花旗集团在加州的市场地位从第12名推进到第4名，并且为它进入西班牙银行业市场增加了筹码。

韦尔经常用"蚂蚁吞象"这招，屡屡用他的公司吞并更大的、更知名的、但是处于麻烦中的大公司。然而，在这种并购活动中，任何的犹豫都可能导致失败，作为一名CEO，你必须表现出很坚决的样子。一招不慎，满盘皆输，然而，桑迪·韦尔的所有收购几乎都成功了，而且并购之后的公司运营十分正常，这不能够简直地归结为运气，因为没有人能够永远幸运。


·节约成本

许多人将韦尔比作著名的CEO--GE公司的杰克·韦尔奇，因为他们都以铁腕著称，而且都在削减成本的措施上绝不留有余地，甚至被描述为无情。其实，对任何一个需要扭转公司局面的CEO而言，节约成本都是必用的杀手锏，毫无疑问，在削减成本的同时，也就树起了敌人。"商业界困难重重，没有人允许你做愚蠢的决定。我象珍惜自己的钱一样珍惜公司的每一分钱，我希望所有的人都能这么想。"

会削减成本的CEO并不少见，然而能在缩减开销的同时，还能开拓新业务并为将来投资的CEO就不太容易找了，韦尔就有这样的观点，做生意如逆水行舟，不进则退，而且要不停地朝前看，原地踏步就意味着落后。韦尔认为企业家就应该对金钱"小心谨慎",这是一个责任问题。


·笼络人才

韦尔有一种非凡的领导才能，他能把雄心勃勃的，甚至有些自负的管理人员聚集起来，让这些来自不同公司，从事不同业务的英才们为着一个共同的目标工作。韦尔常说"不要害怕雇佣比你还要聪明的人，设法创建一支团队力量。因为一支团队往往会比一个个体的超级明星做得更好。就像新英格兰爱国者足球队里连一个超级明星都没有，但是他们团结协作、无往不胜，最终赢得了胜利。"

众所周知，韦尔付给那些出类拔萃的员工相当丰厚的薪酬，但是他为他们布置的任务也是尽可能的困难。就像惠普之道(HP way)那样，韦尔也有自己的Primerica之道（Primerica way），Primerica之道是指怎样做生意的十条规则。对韦尔而言，第一条规则就是向员工先提出一个看上去难以实现的最后期限，然后再不断把它提前。也就是说，"你们认为能够在30天内完成？那好，我们就树立一个20天内就能完成的目标。到了关键时刻，会告诉他们，我们需要在15天后看到结果。"这一招真是屡屡奏效，建立起了团队的协作精神。

然而，这并不意味着为他工作是一件轻松的事情。韦尔的坏脾气是出了名的。但是韦尔有辩解的说法："我在那些我最尊敬的人面前大发雷霆，是因为我知道他们可以做得更好。"但是，韦尔又矛盾地说他鼓励人们犯错误。"我希望拥有这样的一个环境，在这里，人们知道他们不会为做错的每一件小事情付出太大的代价。"他说道，"如果你犯了错误，把它摆到桌面上来，我们可以弥补。但是，千万不要试图掩盖起来。"花旗集团的一位法律顾问回忆起当初他向韦尔承认错误的事情，"我刚开始说，他就勃然大怒，就象你在电影中看到的那些场面，他简直是在尖叫。不过，当我的脸上露出了惊慌的神情，他忽然停下来，然后完全平静地说到，'至少，现在你知道你是我们团队中的一员了。'，桑迪心直口快，你也许还坐在那里生气，他早已经将此事置之脑后了。"

韦尔的冲动还表现在他对他喜欢的人表现出夸张的亲切。员工弗曼回忆到，在他跟随韦尔工作的早期，有一次他们俩人一起参加某个宴会。韦尔被邀请上台讲话。"聚光灯照在他身上，当他走过我的桌子时，他拖住了我的耳朵，我抬起头，他弯下腰，吻了我的脸颊，然后继续向前走。谈到温情，最棒的事情就是被桑迪亲吻了。"

韦尔诚实的名声也帮助他招募许多杰出人才。有位高级管理者回忆到，当他决定是否要加入到花旗集团时，他曾经向那些跟韦尔有过节的人打听过，而他们的反应无一例外：韦尔在谈判时可能非常强硬，但是毫无疑问他是正直和诚实的。

然而，韦尔也不是完美无缺的。韦尔说自己犯错的频率越来越高，因为他一直是靠经验办事的，但是事情的复杂程度比他的经验增长得更快。不过，令韦尔自豪地是，跟他结婚已经47年之久的妻子琼总是会及时指出他的错误。他一直认为他们的婚姻是最聪明的合并。

·坚持为股东的利益而奋斗

韦尔一直将股东的利益看作是高于一切的，而且他也总是在大量购买自己公司的股票，他为花旗集团的高级管理人员建立了严厉的规则：在获得公司所赠予的股票和期权后，无论何时，其中75％   
的股份都不得参与买卖，直到他们退休。韦尔有这样的一个观点，如果在过去的10至15年间，允许员工轻易卖掉公司股票，那么大概他们早就这样干过许多次了，因此必须规定不能够卖掉公司分配的股票，这样，员工就只好为提高利润而努力了。韦尔还认为管理方必须与股东一样有许多"既得"权利，这样才能够跟他们一起同呼吸共命运。

韦尔这种管理哲学还在激励着那些以前为他工作，现在自己开公司的人们。贾米·迭蒙在刚刚任职BANK ONE的CEO后不久，就向他的前老板韦尔学习，买了200万股、价值5700万美金的BANK ONE股票。"这不仅是因为股票便宜，"迭蒙说，"但是，如果我要担任这个职位，领导这个团队，我就要全力以赴。" 韦尔团队中的员工如果只顾自己的利益，而忘记了最重要的事情--满足股东的需要，韦尔就会非常生气。他认为如果没有满足股东的期望，那大家都是失败者。

自从安然事件过后，许多金融界的丑闻也一件件抛了出来，许多高层管理者在提前知道公司的股票要大幅下跌的情况下，将手中的股份悉数抛出套现，只留下投资者和公司职员两手空空。由于花旗集团也受安然、世通破产事件的影响，花旗集团的股价一直处于波动状态，在花旗集团的股票下跌之后，韦尔启动了一个公司回收计划，并向每位员工发了道歉信。

韦尔还称：早在安然事件之前，我们就一直始终认为应该将公司财务事项公开，以便让股东真正了解公司的经营状况。一年以前，我们的报表中就有大约94页有关财务的说明、其中，脚注和管理说明远比大多数其他公司要多。我工作的一部分就是，为投资者公开更多内部人买卖证券的财务事项，这样，人们将对美国公司恢复信心。CEO们正处在一个困难的时期。许多新闻媒体喜欢说天下乌鸦一般黑，但是我认为我们这些公司领导者中的95％是清白和道德的。

另外，韦尔尤其不能容忍管理者未能提前对金融市场的迅速变化作好准备。他期望所有的人都作好准备、并且有责任感。而这只是因为"股东们不愿意看到你告诉他们说'呀，我原来是打算做这件事情，但是因为我还没有行动，因此，我就没有得到结果。'"


·回报社会


韦尔是个热心公益事业的人，他认为作为一家大企业，必须向社会承担义务。以下，是韦尔捐献物的部分列表。

科学和医学：2亿美元捐给康纳尔大学韦尔医学院，50万美元捐给纽约Presbyterian医院，17.5万美元捐给Memorial Sloan-Kettering，还有10万美元捐给Johns Hopkins医疗中心。

教育：捐赠510万美元给Paul Smith大学，100万美元捐给National Academy Foundation作为奖学金。给花银救济金基金会捐赠了10万美元，该协会是为那些911事件中受害者儿童成立的奖学金。

行为艺术：为恢复Carnegie Hall而捐赠的700万美元。为Alvin Ailey American Dance Theater捐赠了1500万美元，为纽约City Ballet捐赠了8万7千美元。

宗教组织：310万美元及礼物捐赠给 "希伯来人之家"。


只有偏执狂才能够生存

由于韦尔在决策和谈判时表现出"强迫性"的坚韧，使得人们把他描述成偏执狂，而韦尔对此却有自己的看法，他说："那些作者们总以为自己是精神病医生，但他们中有几个人有医生执照？我不知道我是不是偏执狂，我不知道为什么我总是干劲十足，我不知道我是否有不安全感，但我相信我与其他优秀的CEO有着相同的动力。我总是在担心会出错、总是力争做得更好。偏执狂是一个心理学上的说法，不是吗？我懒得在词语表达上纠缠，也许我应该那么做。"但是他不愿意公开谈论在职业生涯中所犯的错误，因为那可能会对一些人造成影响。然而，分析家相信不安全感和偏执狂一直都从正面为韦尔效力，这是在现在的商业界，唯一能够生存下去的力量，

然而，岁月催人老，韦尔已经是69岁的高龄CEO了，但是他好象还不急于离开工作岗位，去打心爱的高尔夫球。分析师和朋友们给韦尔起了一个绰号："最有可能永生的CEO"。他的朋友，Diane Glossman，是位银行分析师和常务董事，当提及如果韦尔退休了，花旗集团会向何处去时，她大声笑了出来，"那是不太可能的。除非地面裂开，吞掉他。"有关花旗集团的继续者问题的确困扰了不少人，一开始韦尔说将在今年3月卸任，然后迟迟不见动静，也有人将近几年花旗集团的人才流失，归咎于韦尔没有一个明确的继任计划。对此，韦尔称："花集集团是运营情况非常好的一个公司，培养了许多非常好的、年轻的管理者。其中一些人希望自己出去开公司，另一些人则有点太急于求成。当他们离开花旗集团后，获得成功，这对我们来说是值得自豪的事情。他们做的很棒，我也感觉很好。"

话虽如此，许多分析师仍然认为花旗的软肋在于有没有人能够接过韦尔的担子，能够管理好这个韦尔花费16年时间建立起来的金融服务帝国，甚至这是花旗集团唯一的弱点。没有人，至少对所有的投资者来说，真正希望看到韦尔离开。因为"如果他离开，股票价格将下跌一倍或者两倍。"

当有人问到韦尔是什么让他现在如此成功时，他说首先要成为一个好的听众听取别人的宝贵经验、设法从挫折中学习到如何修正错误、一定要坚信人的重要性、履行CEO的天职。