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标题: 关于六西格玛的解释 [打印本页]

作者: 哇咧 时间: 2005-10-23 19:27
标题: 关于六西格玛的解释
什么是六西格玛
以下网址供参考：http://www.zhkc.com.cn/ss.htm
个人认为六西格玛的质量管理体系比这个定义要重要。

（以下内容是从我给的网址拷贝过来的）
关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：

管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：

“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”

我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：

1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；

4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；

6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。
关于六西格玛的解释（2）
送交者: ahmai [秀才] 于 October 22, 2005 18:31:28 已读 289次天天养生堂
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回答: 关于六西格玛的解释由 ahmai 于 October 22, 2005 18:23:58:

由于在6西格玛方面先走一步的企业遇到了“五西格玛墙”，6西格玛设计便运用而生。什么是五西格玛墙？什么是六西格玛改进？什么是六西格玛设计？为了让大家有一些了解，本期将就以上三个问题作简略介绍：

一、六西格玛改进和五西格玛墙： 6西格玛改进就是对现有流程的改进，主要针对产品/流程缺陷产生的原因从根本上予以消除，通过持续的不断改进，使流程趋于完美；但改进是有极限的，如前所述，就算制造等后续流程一点都不走样，产品充其量也只能达到设计的固有质量。据国外调查统计，当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就难以再突破，这就是我们常说的“五西格玛墙”。

二、六西格玛设计：6西格玛设计就是按照合理的流程，运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计，使产品/流程在低成本下实现6西格玛质量水平；同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作不当，产品仍能满足顾客的需求。6西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时，降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过6西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可以达到7σ水平。

关于六西格玛的解释（3）
送交者: ahmai [秀才] 于 October 22, 2005 18:35:26 已读 237次天天养生堂
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回答: 关于六西格玛的解释由 ahmai 于 October 22, 2005 18:23:58:

以下是我在GE（通用电器）的网站上查到的，他们六西格玛做的很不错。

全球化以及对于信息、产品和服务的即得性，已经改变了我们的客户们经营企业的方式——旧的商业模式已不再行之有效。今天，更富竞争的环境已不能再允许错误的发生。我们必须使我们的客户感到满意，甚至要毫无疑问地不断寻找新的方式来超越他们对我们的期望。这就是为何已将六个西格玛质量融入我们企业文化的原因所在。

六个西格玛的定义
首先，我们来定义什么是“否定”。这不是什么隐秘的东西，也并非一段陈词滥调或者一句漂亮口号。六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它将帮助我们注重于开发并提供几近完美的产品和服务。我们为什么需要“西格玛”呢？“西格玛”一词是一个统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美的定义有多远。六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少“缺陷”，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。

六个西格玛战略

案例

2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6西格玛的品质策略。

6西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克·韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施，也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起金宝电子导入6西格玛的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6西格玛前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6西格玛。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6西格玛的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6西格玛的架构规划。陈乃源指出：“实践6西格玛的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制造流程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识

在执行6西格玛的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。

陈乃源说：“6西格玛牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6西格玛，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。” 陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”

由于执行6西格玛需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝电子也针对何谓6西格玛对全员进行教育，让全体员工了解何谓6西格玛？让他们学习6西格玛的技巧，同时启发员工的新观点及创意。

陈乃源强调：“6西格玛并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”

稳健行走于6西格玛之路

自1994年决定开始推动6西格玛，金宝电子当时品质标准只达3.5西格玛，也就是每百万件产品中，还有22700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4西格玛的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74西格玛，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前，金宝电子已达到了5.04西格玛，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22700件至197件，金宝电子6西格玛之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6西格玛的目标，设定在2002年，届时每１大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。一般来说，从3西格玛到4西格玛阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让企业变得很有竞争力；从4西格玛到5西格玛阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习的对象；而5西格玛到6西格玛阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6西格玛的目标。由此我们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话

6西格玛是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6西格玛的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前金宝电子每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的西格玛数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6西格玛是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。” 除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在导入6西格玛之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14％降低为2％，而品质成本也由导入前的3%降低为不到2%。

领导者的定位及角色

任何新政策都需要领导者的支持与引导，6西格玛更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践6西格玛的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。领导人本身以身作则，将公司重视6西格玛、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践6西格玛很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动6西格玛时，除持续不断的训练课程之外，杰克·韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对6西格玛的重视，规定他们必须在半年内完成6西格玛的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对6西格玛的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让6西格玛很快地渗透到通用的组织各处。

同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。

随着品质的跃进，金宝电子离达成6西格玛的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

为了实现六个西格玛战略，每次过程只能产生不大于每百万之中发生3.4处缺陷的机会。这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。这意味着我们需要几乎完美无缺地实施我们的关键过程。六个西格玛是我们为之奋斗的目标，也是融入我们企业文化的一门哲学。

六个西格玛的基本概念

在核心部分，六个西格玛包括一些基本概念。

对于质量之重要:对客户最重要的特性

缺陷:无法交付客户所期望的产品

处理能力:您的过程所能交付的

偏差:客户所能看见的和感知的

稳定运作: 确保始终如一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见与感知的范围

六个西格玛设计:进行设计以满足客户需求和处理能力

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