利润永远是“硬道理”
凝聚力是走向成功的第一步利润永远是“硬道理”
直销只是戴尔的皮毛
一提到戴尔，大多数人首先想到的可能就是这家公司的直销模式。有人将其总结为“沃尔玛+联邦快递”，并断言这就是戴尔的灵魂。然而，如果一个公司在技术上碌碌无为，光靠直销就在信奉“技术至上”的信息产业独领风骚，显然行不通。记者在戴尔总部采访戴尔本人时，曾当面提出过这样的问题。对此，戴尔说：“直销本身并不难，许多同行十多年前就在模仿戴尔模式，但迄今为止，成功的只有戴尔一家。”
戴尔的回答充满自信。他知道，照搬直销模式，只是摸到了戴尔成功的皮毛。正如美林公司技术分析师斯蒂芬·米卢诺威奇所说：“戴尔模式就好比是乔丹的篮球绝活，你看到了，你理解了，但你就是学不会。”
自我批评增强凝聚力
戴尔认为，企业的凝聚力是走向成功的第一步。2001年秋季，戴尔也曾面临严重的信任危机。当时，尽管戴尔预感到信息产业的复苏时刻越来越近，但公司员工却十分悲观，不少人甚至为戴尔缺乏感情色彩的管理方式感到郁闷。公司内部的民意测验显示：如果有更好的机会，一半以上的员工将立即“跳槽”。
如果是其他公司，高层主管可能会对员工的不满视而不见，但戴尔却立即意识到了问题的严重性。他找来高级主管们开会，开门见山地作“自我批评”，承认自己的性格比较孤僻，因而在和员工之间的沟通上出现了障碍。一位当时在场的主管回忆称，所有的高级主管都对戴尔的举动感到“震惊”，因为他毕竟是个身价百亿的业界巨人，竟然甘于对下属说“对不起”，说明他是个坦诚的上司。会议之后，戴尔要求将他发言的录像带送到每个员工手中。打那以后，公司的凝聚力比以往任何时候都要强。
只有更好才能无往不胜
戴尔公司的企业文化带有强烈的执行色彩。2003财政年度，戴尔公司创下了354亿美元的销售收入，公司高层立即宣布要在2006年突破600亿美元，并定下了增幅要3倍于市场平均增长率的目标。在外人看来，戴尔的梦想过于宏大，但对于戴尔来说，这种对于业绩的向往，以及“没有最好，只有更好”的自我勉励，才是戴尔无往而不胜的秘诀。
有例为证：两年以前，戴尔服务器的销量增长了16%，比其他公司的增幅大得多，但该部门主管格罗夫斯非但没得到奖赏，反被降了职———理由非常简单，不是他做得不好，而是他应该做得更好。戴尔还曾要求员工在完成指标后的庆贺时间不超过5秒，在随后的5小时里，每人都应该思考下一步如何做得更好。
人们还注意到，戴尔从来就对下属的书面报告不屑一顾，因为他知道，报告可以将好的一面吹得天花乱坠，对不好的一面却只字不提。戴尔的所有主管都明白要糊弄老板绝非上策，因为他“永远和你知道得一样多”。当他坐在办公桌前，可以从电脑屏幕上看到全球各家分公司的销售报表在同步更新，知道所有分公司运作的进程。
有人说，尽管这种决策层和执行层之间的“量化关系”显得缺乏人情，但却是戴尔模式中不可或缺的一环，戴尔也会通过独特的方式向下属表达自己的感情。戴尔亚洲区一位主管当年去马来西亚设厂时，戴尔送了他一双穿过多年的跑鞋，并且告诉他：“这只是马拉松比赛的开始。”这位主管至今仍珍藏着那双跑鞋，每当遇到困难，他就会想起戴尔的嘱托。
产品推出第一天就要赚钱
或许正是在这种近乎残酷的要求下，戴尔公司才得以在群雄纷争的信息产业屹立不倒。资料显示，戴尔的股东回报率高达40%，每位员工年均创利超过100万美元，将IBM、沃尔玛以及通用电气等业界航母远远地甩在了身后。
在戴尔，利润永远是“硬道理”。戴尔毫不隐讳地说，他希望每个员工都能想到如何将手中的一分硬币变成两毛五分钱。和其他信息产业的老板不同，戴尔总是期待自己的产品能够在推出之后的第一天就能赚钱。1999年，戴尔欧洲公司销售增长势头惊人，但盈利却不如预期，戴尔立即将欧洲区主管炒了鱿鱼，因为“成本还没有降低到可以接受的地步”。戴尔的竞争优势在于价格，而要在低价竞争的策略下获得盈利，最简单的办法就是削减成本。戴尔公司的新任首席执行官凯文·罗林斯称：“在其他公司，如果你发明了一个新产品，你就会被当成英雄。而在戴尔公司，你要想成为英雄，就先得学会如何为公司省钱。”
戴尔至今仍不能忘记自己20年前挨家挨户推销电脑的情景。他当时的梦想就是和IBM这样的业界巨头平起平坐，如今，他的身价已达到170亿美元，员工总数超过4万人。但这位当年被认为不自量力的“神奇小子”，没有丝毫的懈怠，当被问及目前的感觉和20年前有何不同时，戴尔坦言：“我认为自己仍是一个挑战者，仍需要不断地进取。”
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